TRIZコンサルの｢発明｣的日常閑話

昨日今日と日本全国、寒いですね。

インフルエンザも流行しだしてますし、皆さんも体調に気をつけてお過ごしくださいね。

さて、Googleの検索結果についてFBでコメントされてました。

イノベーションとかTRIZとかの、いわゆる新しいものを生み出すものへの検索結果は明らかに減少傾向にあるらしいです。

で、改めてアルトシュラーの著作の原点に返って読み返してみました。

初期のころは確かにシンプルな思考をしてますね。

ある問題に対しての答えは一つ。

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でも、この時代、正解か不正解かでアイデアを評価するのはどうかとも思うのです。

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学生さんとかな、試験という関門を突破するため。
別の言い方をすれば、その知識を習得したかが問われますから、ある意味では大切なことかだと思います。

知識が無ければ、創造性は生まれませんから。

でも、実際の問題に関しての答えが果たして一つかどうかというのは…わかりません。

TRIZも、同じ流れを進むはずです。

アルトシュラーの古典は、ある問題に対して一つのj解決策を過去の事例を参考にして導き出せば終わりだというのですが、この多様化の時代ではあらゆるアイデアの可能性を吟味することに価値があると思うのです。

つまり、戦略的オプションをもって欲しいと。

東日本大震災。

急激な円高。(対ドルや対ユーロ)

環境に対して、対応策を、選択肢が多い方がそれに対する対応のスピードが違いますね。

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結局、どれだけ考え抜いたのか？
そのヒントはTRIZをはじめとした発想法で得られる可能性は高いです。

でもね、継続しないと意味はありません。
一回だけで見極められるなんて、そんなのは自分の思い上がりでしょう。

韓非子も言ってます。
衆人の功を成さんと欲して反って敗を成す所以は、道理を知らずして、あえて知に問い能に聴かざるに生ず。
(成功を目指しながら失敗に終わるのは、道理を知らず、知恵や能力のある人に教えを請おうとしないからだ)

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TRIZは、先人たちの知恵の結晶です。
これを利用しない手は・・・ないでしょう。

では、亦。

今日は、午前中熊本のTwitter交流会主催のソフトバレーで汗を流してきました。
走るのと違った筋肉を使うことの気持ちよさ。。。といいつつ、もう筋肉痛なのですが(汗)

さて、先日のブログでお約束した「ビジネスマンのための「行動観察」入門」：松波晴人著：講談社現代新書 の読後感です。


過去にも書きましたが、「優れた問題発見者が優れた問題解決者になる。」
逆に言えば、「問題定義が優れていれば、問題解決策も優れる。」

かのアインシュタインも言っています。
「何故、問題を正しく分析し定義することに、みんなもっと時間を割かないのだろうか？」と。

我々のコンサルティングツールにQFD(品質機能展開)という手法があります。
顧客のニーズを分析し、自社の強みや他社の強みなども付加して検討を加え、次期商品のアピールポイント(訴求点)を明確にしようとするものです。

だから、これを使うと次期商品のコンセプトテーマが明確になります。

顧客に近い立場で仕事をしている人を入れることで、一見すると確実に市場のニーズをとらえられそうです。
しかし、顧客が現状の商品に抱いている不満(たとえばもっと吸引力が強い掃除機があればいいのに…)は出て来るのですが、潜在的なニーズ、つまり顧客が気づいていないニーズを見つけるのがつらい。

そこで、もう一つの手段というのが「顧客の行動観察」から、潜在的ニーズをあぶりだそうという手法です。

まぁ、顧客の行動を「観察」しながら、自分なりの気づきをチェックしていくというものですから、方法自体はシンプルなものです。
しかし、シンプルだからこそ難しい…(汗)
この本も、方法論の解説書というより、著者たちがこれまでやってきた事例を紹介しながら、行動観察のポイントを示していくという書き方がされています。

・顧客(被観察者)との信頼関係をつくる事が一番重要。
・発注者には、途中経過を伝えない方が、結果に対する先入観を持たれないためベターである。

など、いろいろと面白い気づきが得られました。

その中でも、この行動観察から得られた知見を「改善行動」に移す事が大切で、そのためには発注者のトップが「まぁ、やってみようか。」位の気持ちではほぼ失敗する…とのくだりは、我々の仕事とも共通するなぁと共感しながら読んでました。(P.170 )

他にも、ホワイトカラーの生産性向上のプロジェクトにおいては「生産性」の定義が大切である。とか、優秀な営業マンの方法を形式知化するくだりでの、「どうすれば優秀な営業マンになれますかね？という漠然とした質問ではなく、お客さんからこう言われたらどうしたらいいですか？という具体的な質問にすることが鍵」とのくだりも面白かったです。

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ただ、私的に一番心に残ったのは、行動観察の話からずれるのですが、ワーキングマザーの隠れた欲望のところで出て来る「なんらからのポジティブなフィードバック(ご褒美であったり、言葉であったり)が大切」というフレーズは、私自身の仕事と重ね合わせて「そうだよなぁ…」と感じ入りました。

話は少し変わりますが、「観察」とは、「観て察する」と書きます。
漠然と、観ているだけではだめで、その情報をもとに自分で顧客の行動に疑問を持ち、こうすればいいのではないかという仮説を立てる。つまり、見た結果から、何らかの察しが得られなければ観察とは言わないんだと。

故川喜田次郎先生が、世に問いかけたKJ法。
これもフィールドワーク(観察)から、どうしたら優れた洞察が得られるだろうかと考えて作り上げた手法です。＊詳細は「発想法」中公新書を参照ください。

私自身、改めて観察ということの大事さと奥深さを感じた次第です。

では、亦！

昨日今日と、仕事の移動時間を縫って、2冊読破しました。

一冊目は「ブラックスワン降臨」手嶋龍一著：新潮社　についての読後感です。


はっきり言って、久々に「面白いノンフィクション(若干、これからの予想もあるから少しフィクションもありますが(汗))」でした。

帯には「それは、インテリジェンスの真空地帯・日本に舞い降りた。同時多発テロから福島原発事故－この10年は恐るべき回路でつながっている…。」

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ブラックスワンとは、皆さんご存知のように、今までありえないと考えていたことが、たった一つの発見で覆されるということのメタファーですね。
ナシーム・ニコラス・タレブが「確率論や従来からの認識・経験からでは予想できない現象」として記した「ブラックスワン」ダイヤモンド社から発売されてますから、詳しくはそちらを参考に。

で、本題。

9・11同時多発テロで、初めてアメリカ本土が攻撃された事。
3・11東日本大震災による福島原発事故が起きた事。

いずれも、「想定外」という文脈で語られることが多いですね。

でも、この本によるとそれぞれの「想定外」の意味合いが違っていることがわかります。

そのキーワードが「インテリジェンス」。

日本語で「インテリジェンス」と書くと「情報」と訳されることが多いですが、本来の意味合いはもっと深くて、多くの不確実な情報の中から確度の高いであろう情報をつなぎ合わせて将来を予測する事。
違う言い方をすれば、それを得るための情報網というかネットワークの深さという感じでしょうか…。

権限を持った人が決断をするために必要な情報とシナリオを、どれだけの説得力を持って構築できるかが「インテリジェンス」という言葉の本質のように感じました。

そう考えれば、上の2つの事象における「想定外」の重さの違いが判ると思います。

アメリカは、同時多発テロが起こるであろうという「情報」をすでにつかんでいた。
しかし、これまでの経験上、アメリカ本土が標的にされてきたことが無いという「思い込み」が、それらの情報を「インテリジェンス」化できなかった。

その後の対応(イラク戦争やタリバン攻撃など)についても、CIAや様々なネットワークからもたらされた情報を「インテリジェンス」化できなかった事が、戦争を泥沼化させた原因だと。

ただ、アメリカをはじめとする様々な西欧諸国やロシア、中国などは「インテリジェンス」を構築するための国際的な深い(アングラな)情報網を持っているみたいです。

日本には、悲しいかなそういう外交上の様々な局面を打開するだけの「インテリジェンス」をつくる事が出来ない。
しかも「外国の情報」だけではなく「国内の情報」でさえも同様という現実。

歴史の針を少しだけ戻して、3・11に起きた「福島第1原発事故」。

アメリカは、いつでもその処理対応できるだけの体制を敷いていたそうです。
＊その教訓は、阪神淡路大震災に遡るのだそうですが・・・・

しかし、日本の政治家たちは、危機感も希薄でアメリカやその他の国の災害対応準備に「対応」できなかった。
本の後半は、そういう日本政府の危機管理能力の欠如を、「劇薬」という風情で書いています。

・・・・あまり多くを書くとネタバレするのでこの辺にしておきますが、これを我々のビジネスに置き換えて見たらどうでしょう。

もっとたくさんの情報が集まったら判断する。
他社の成功事例を見て判断する。
本当にそれで成功するかどうか見極めて判断する…。

多分、ビジネスの世界もそういう魑魅魍魎とした世界なのでしょうね。

だからこそ「インテリジェンス」を先に獲得した方が、ビジネスの主導権を握りやすいし、成功する確率も高い。

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そうそう、この本では決断を下すものの責任についても触れています。

冒頭で、ウサマ・ビンラディンが、パキスタンの隠れ家で暗殺されるときの作戦命令を下したオバマ大統領の結果責任に対する考え方が臨場感あふれる描写で出てきます。

今回の「ネプチューンの槍」作戦がばれない為のさまざまな伏線と工作。
そして、実行の段階では前線にすべてを任せて結果責任だけを自分が取る覚悟を、送信画像を見つめるオバマ大統領と口を押えてたヒラリークリントン国務長官からも受け取ることができました。

一方で、福島原発事故での鳩山元首相の対応についても「インテリジェンス」が無さすぎると言及しています…

決断するということはリスクを取るということなんでしょう。
そして、自分で決断した以上、その結果責任は自分に帰結する。

決断できない、そもそも「インテリジェンス」のない中で、自分がどう決断していいのかもわからないのでは・・・・。
「覚悟」も何もあったもんじゃない。

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私自身が、自分のことと重ね合わせた言葉がP.235にあります。
「情報とはいくら命じても集まってくるものではない。自らの信望ゆえに集まってくるものなのだ。」

自戒を込めて。

もう一冊は、「ビジネスマンのための「行動観察」入門」：松波晴人さんの本なのですが、それはまた次回書きますね。